El liderazgo puede describirse como el uso del poder y la influencia con el fin de alcanzar un objetivo mientras se maximiza la utilidad y la satisfacción de los seguidores. Enterprise Resource Planning (ERP) es un conjunto de módulos integrados de software para negocios que le permite a una empresa gestionar y ejecutar sus actividades diarias.
Los equipos virtuales están conformados de miembros que aun estando geográficamente dispersos trabajan juntos utilizando la tecnología para lograr tareas individuales o múltiples. La siguiente literatura explorará cada uno de estos temas e ilustrará la complejidad y las dependencias de la teoría del liderazgo en equipos virtuales y la implementación global del sistema ERP.
Equipos Virtuales
Powell, Piccoli, e Ives (2004) hicieron una revisión de la literatura actual en respecto a los equipos virtuales y definen a un equipo virtual como un grupo o grupos de empleados geográficamente dispersos unidos por la tecnología con el fin de llevar a cabo uno o más trabajos. Los equipos a menudo se reúnen con un solo propósito y disuelven una vez que el objetivo se ha cumplido. Los equipos virtuales globales han recibido mucha atención y han sido investigados debido a sus características de composición, que es el hecho de que los miembros viven en distintos países y que tienen diversificación cultural.
Diseño
Los equipos virtuales diseñados incluyen diferentes niveles de cara a cara (FTF) interacciones, planificación y actividades. Co-ubicados o equipos convencionales han superado mas expectativas en comparación a sus colegas virtuales en las habilidades de comunicación y planificación. Con este fin, hay algunos que creen que la colaboración periódica de estar operando cara a cara entre los miembros del equipo virtual es un requisito para construir un equipo exitoso. En el caso de las implementaciones globales de ERP un factor importante y contribuyente al éxito es designar un equipo virtual desde el inicio de un proyecto hasta las reuniones programadas para coincidir con hitos y resultados claves.
Diferencias Culturales
Entre los estudios de las diferencias culturales y el efecto provocado en los equipos virtuales se ha encontrado que aunque hay un lenguaje en común y diferencias culturales, los principales retos ocurren en el interior de algunos países étnicamente diversos, en vez de diferencias culturales multi-continentales.
Conocimientos Técnicos
Powell, (2004) considera que la falta de conocimientos técnicos es un factor más importante que los conocimientos técnicos existentes en los equipos virtuales. La incapacidad de manejar cuestiones técnicas ha demostrado que existe un efecto perjudicial en cuanto a la satisfacción de los miembros del equipo. Altos niveles de confianza se han observado en los equipos donde se han presentado y superado desafíos tecnológicos.
Entrenamiento
La formación temprana y consistente de los equipos ha creado un impacto positivo en el funcionamiento del equipo virtual. También se ha demostrado inspiración de confianza, mejor trabajo en equipo, compromiso y satisfacción individual.
Construir e Inducir Relaciones
La naturaleza de los equipos virtuales es tal que son más centrados en cumplir con tareas y menos en el aspecto social. La comunicación temprana y en persona durante la formación de equipos virtuales conduce a impactos más positivos en los proyectos contrario a la comunicación tardía. Como consecuencia las reuniones tempranas de cara a cara deberían centrarse en motivar el crecimiento de las relaciones y el trabajo en equipo. Desde un punto de vista cultural, un experimento mostró que algunos estudiantes Belgas estaban interesados en socializar desde el principio, mientras que los estudiantes Americanos prefirieron esperar hasta el final, si el tiempo lo permitía.
Confianza
El desarrollo de la confianza en los equipos virtuales es un reto debido a las dificultades para los miembros del equipo al llegar el momento de evaluar la fiabilidad sin conocer personalmente a sus asociados. Debido al “ciclo limitado” de los equipos virtuales la confianza debe ser establecida relativamente rápido. Powell (2004) encontró que hay una posibilidad de desarrollar la confianza en equipos virtuales, siguiendo un modelo de confianza rápida.
Los miembros que participan en el modelo de confianza rápida absorben un alto nivel de confianza desde el primer momento y están lo suficientemente atentos para poder determinar un comportamiento afable o contradictorio de sus compañeros de equipo. Las reuniones tempranas y de cara a cara intensifican la capacidad de los equipos virtuales de asumir y confirmar o contradecir los niveles de confianza.
